Sommige projecten lopen als een zonnetje en andere worstelen zich van crisis naar crisis. Waar wordt nu het subtiele verschil gemaakt tussen succes en teleurstelling? Terugkijkend op veel projecten wordt volgens mij het verschil gemaakt met de balans tussen controle en het laten gebeuren, het Yin en Yang van projectmanagement.
Als projectleider wordt je geacht elke fase van je project volledig onder controle te hebben. Prognoses zijn heilig en de planning moet gehaald worden binnen het beschikbare budget. De eisen aan de mate van projectbeheersing en het halen van de tussenresultaten zijn in de loop der jaren steeds strikter geworden. In het verleden bouwden vakinhoudelijke bouwmeesters; kathedralen, kastelen en bruggen waarbij het eindresultaat telde, tijd en budget waren ondergeschikt aan het resultaat. In de loop van de tijd werd planning belangrijker omdat de gebruikers eisen gingen stellen aan het tijdstip van beschikbaarheid van het project. Momenteel moet een project binnen de strakke kaders van de vooraf gestelde eisen en randvoorwaarden worden uitgevoerd.
Begin 1900 is de Gantt Chart geïntroduceerd waarbij op gestructureerde methode de projectplanning inzichtelijk wordt gemaakt. In de jaren ’60 startte IMPA als een discussiegroep voor projectmanagers van internationale projecten. Gevolgd door Prince2 in de jaren ’90. Inmiddels is er een grote keuze aan methodieken; Prince2, IPMA, PMBok en Scrum, allemaal methodieken met als doel om projecten te beheersen. Het verbindende en centrale thema van deze methodes is het knippen van het project in samenhangende en overzichtelijke onderdelen. De gedachte is dat als de losse delen allemaal binnen tijd en budget worden opgeleverd het geheel ook klopt. In de praktijk blijkt echter dat een verzameling deelprojecten niet per definitie een werkend eindproduct oplevert.
Volgens mij wordt het verschil gemaakt door de projectmanager die het project soms durft te laten gaan en vertrouwd op de energie van het team om tot de beste resultaten te komen. Van de projectmanager vraagt dit generieke kennis en overzicht om het kritische pad te kunnen definiëren in de activiteiten naar het eindresultaat. Hierdoor kan hij/zij inschatten wat kritisch is en echt af moet zijn op een bepaalde datum en wat nog speling heeft.
Hoe goed ook gepland en beheerst, in de dagelijkse praktijk is het bijna een gegeven dat planningen verstoord worden. Een belangrijke terugkomende verstoring is de beschikbaarheid van mensen en middelen. Het kost wat kost vasthouden aan de details in de planning blijkt in de praktijk niet bevorderlijk voor het resultaat. In overleg zoeken naar alternatieven en mogelijkheden geeft commitment van de betrokkenen en bevorderd de kwaliteit van het product. De kunst is om een planning zo te gebruiken dat de echt kritische tussenproducten gehaald worden en waar mogelijk het team de ruimte krijgt om flexibeler met de tijd om te gaan.
De succesvolle projectleider durft te schakelen tussen de harde projectmanagement tools en zijn onderbuikgevoel om dingen te laten gebeuren. Controle en het laten gebeuren, het Yin en Yang van het projectmanagement, alleen in balans wordt het een succes.
Ik ben benieuwd naar andere ervaringen en meningen op dit gebied en nodig iedereen uit om zijn ervaringen te delen als reactie op dit blog.
— Geschreven door Guido Visser